中国的药店业经历了近20年的高长成期，目前正在进入转型调整的高震荡期。传统药店以往的经验和优势，在移动互联时代已经被挤压和瓜分得几乎殆尽，实体药店面临的挑战可见一斑。
在供应链一侧，中国的药店市场已成为公信力的绞肉机：药品SKU多如牛毛，一个药品不同产地、不同规格、不同剂型等少则10几个，多则几十个、上百个。同样的商品在不同平台、不同连锁、不同药店、甚至不同时间，价格都不相同，直接把药店和患者搞不会了。
未来的5年，中国药店市场的关键词会从扩张覆盖（penetration），转向获客与滞客能力（loyalty）。这意味着我们需要回归零售本质，真正以顾客为中心，重构实体药店的业务模式，打造鲜明特色。
01
大批药店，面临客流下滑
当前药店连锁转型发展方向是从外延式扩张（不断开店和加盟）转向内涵式发展，内涵式发展核心是“精益化的为患者服务”，培育药店增长的新动能。而实现精益化背后是需要一系列能力的打磨和积累支撑。中国药店经营者们应该能感同身受一个事实，在2023年6月之后冷暖自知——大部分药店客流均有不同程度的下滑。这一在中国药店行业发展进程中是从未有过的现象，一度造成了行业的恐慌心态。
从当前行业发展的趋势以及发展中的突出矛盾看，主要有以下三个方面的原因：商品价格导致的价格公信力下滑；搭售推荐导致的专业公信力下滑，以及企业KPI导致的服务公信力下滑。
从跨界零售来看，很多药店学习山姆会员店及Costco，但并没有真正学习到这些零售的逻辑和精髓——换句话说，异业不是简单看看就可以懂的，异业的竞争更加激励。胖东来也是近期药店行业学习的热点，可悲的是，没有一家学到了基本逻辑，毕竟，今日零售业早已不是以前依葫芦画瓢，看个一招半式，模仿即可唬人的时代了。当药店在业态定位、供应链与运营水平等诸多方面尚并不具备匹配能力时，叫好不叫座的场面，一开始就已经注定。山姆会员店、Costco这两年貌似忽然红起来了，但在这之前，他们的准备期很漫长，也经历了很多转型。山姆的Who、What、How也是不够清晰的，中间甚至还有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。现在，山姆和Costco的目标人群已经非常清晰——中国一二线城市的中高端收入家庭。这部分群体是消费升级的主力军，追求生活品质，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感、惊喜充满热情。
最后说说政策层面的影响，这个是完全存在的，主要是医保的改革。个人账户减少对于没有充分心理准备的药店人来说是直接空中落地，缺少了支付优势，又没有其他优势的支撑，只能怨天尤人。去年12月的欢喜还没有消失，可怕的是药店人并没有充满危机感，都是形势一片大好。统筹支付比例让很多的患者回流到基层医疗，无论是价格、报销比例、专业服务，基层医疗都是有碾压优势的，统筹也是药店在支付过程的最后一根优势的稻草，但很明显药店没有意识到。
02
药店客流，如何回升
第一、本土化商品与运营
药店从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。一定药形成了本土化商品与运营的核心理念，体现在患者体验设计到管理团队等方方面面。充分发挥供应链优势，最终一定要落实到区域患者的需求。很多大型跨区域连锁擅长用总部集采、千店一面的商品与运营，这个是不可能适应广阔的患者需要的。KFC在新疆等少数民族区域还设立了“民族专区”，为了适应中国市场，推出：豆浆、稀饭、油条、米饭等。固有的药店思维让患者适应药店，简直就是强盗思维。
第二、药品是服务患者的
每一件药品都很重要，满足患者刚性需求，提供价值感，持续产生复购。从患者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续服务患者而来。不向患者要超过服务能力的利润，因为那会伤害患者价值。
这是中国大部分药店企业时下最欠缺的。很多药店经营者可能尚未意识到，自己的药店里，已经基本没有患者需求的太多药品了。如果真不明白，那就自己或让自己的家人以顾客的身份走一圈，看看有哪些药品是真心有购买欲望，或是首要需求的，或是别的渠道不可替代的？药店很大一部分还停留在上世纪的思维里。有人说，药店不缺商品，缺的是卖出去的方法和人。这句话对吗？对。但话说回来，提供没有需求的商品，又如何让患者来到你的药店呢？这不仅仅是药店的问题，也是上游生产商的问题，因为相当一部分生产厂商是用自己的思维在强迫患者购买。更可怕的是，很多药店，居然心甘情愿地一直在为这些商品提供售卖场所。这样的药店又如何获客，如何滞客呢？同样的药品，不同的规格，药店一定选择毛利最高的推荐，这个还可以理解，联合销售，百搭乱搭就是扼杀自己的公信力了。如果你是患者，一个普通感冒就搭配出几百元的药品，你会继续选择这个药店吗？对照一下，有几家药店不是这样呢？如果员工只卖一款药品给患者，就会被批评，被认为是专业水平不行。专业是对于用药指导和服务，不是没有底线的搭售。这样的原因造成客流下滑难道不正常？
不忘初心的坚持，才会赢来了患者对药店的认可，建立起患者对药店的信赖，使之逐步从选择之一，到成为首选、唯一之选。所以，客观存在的客流下滑现象，药店更应该反思的是自己。
药店深刻理解患者并加强体验，超前半步；能打败你的，从来都不是多强的对手，而是你看花的眼、下错的棋和走慢的步。药店归根到底是关于人的生意，对“人”的洞察是关键。前端，药店基于患者洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验。后端，基于员工洞察，构建化繁为简，符合人性的管理流程，懂得分配和分享。
未来药店行业有产出的核心竞争力，是真正了解患者需求的商品差异化，真诚有情感有温度的患者服务，以及紧致弹性的组织架构和因此带来更高的薪资分配。做难而正确的事，也许不是最近的捷径，却是创造长久价值的唯一通途。实体药店转型这条路，刚刚起步。
我们刚好处在变革的时代，必然孕育着希望的光。
END